Innovation Participative : 12 questions pour réussir sa boite à idées
Marc Devillard, Président de Motivation Factory 

Les commentaires

Par Tru Dô-Khac le 08/03/2012 à 08:02 Répondre

Une liste intéressante de 12 points de gouvernance pour une "innovation participative".

J'ajouterais la prise en compte de la stratégie d'innovation : sera-t-elle in-house ou ouverte ?

Et dans ce dernier cas, on doit adresser la problématique de la réutilisation de propriétés intellectuelles de tiers et du "partage" de la propriété intellectuelle résultante de l'innovation conjointe.

L'article

Pour les entreprises désirant mettre en place un processus de collaboration et d’innovation afin d’impliquer leurs collaborateurs et bénéficier de l’efficacité collective, Motivation Factory liste les 12 questions à se poser afin d’optimiser sa démarche.
 
En janvier 2012, le « Baromètre Global de l’Innovation »[1] de General Electric révélait que
- L’innovation est considérée par 92% des participants comme le principal levier pour créer une économie plus compétitive dans son pays ; par 86% comme le moyen probablement le plus efficace de créer des emplois dans son pays ;
- La France est vue comme une terre d’innovation par 7% des répondants, loin derrière les USA (64%), l’Allemagne (48%), le Japon (43%), la Chine (37%), la Corée et l’Inde (13%)…
Comment expliquer alors cette image alors que l’éducation française est réputée pour sa capacité à former des esprits indépendants, capables justement de remettre en cause l’existant ? Pour Motivation Factory, elle est principalement imputable à la difficulté, dans une société hiérarchique et individualiste comme la société française, à faire appel à tous les talents présents au sein d’une organisation.
C’est pourquoi, afin d’aider les nombreuses initiatives qui sont en train de se déployer dans tous les secteurs économiques, Motivation Factory décrypte les 12 grandes règles à respecter pour réussir la mise en place d’une boîte à idées interne et rendre ainsi une organisation plus collaborative et plus innovante.
 
1. Quel est l’objectif majeur recherché ?
Lorsqu’une entreprise engage une démarche de ce type, on retrouve parmi les objectifs classiques, la volonté de :
- Créer du lien social
- Démontrer dans les faits que la voix du terrain est entendue
- Constituer une base de connaissances sur les métiers de l'organisation
- Identifier les éléments moteurs dans l'organisation
- Obtenir des résultats tangibles rapidement
- Détecter des idées de rupture sur les produits ou les processus
- Repérer des idées d'amélioration continue
 
C’est certainement la principale question à laquelle l’entreprise doit répondre car tous les critères de performance seront ensuite adaptés en fonction de ce qui est recherché.
 
2. Qui sont mes contributeurs cibles et quelle est la bonne démarche pour les impliquer ?
Le périmètre des contributeurs cibles sera fixé en fonction de la culture et de l’organisation de l’entreprise : elle devra donc choisir le périmètre initial des collaborateurs concernés puis programmer les phases successives de déploiement. Une entreprise peut tout aussi bien démarrer sur un périmètre très restreint (une entité de confiance) pour roder les workflows, puis élargir progressivement vers des populations plus larges, ou commencer par des opérations ciblées vers des managers uniquement, avant d'élargir vers toute l’entreprise. A l’inverse, il est possible de cibler très large dès le début pour créer la masse critique. Tout dépend de la culture de l'organisation et des obstacles qu'on cherche à lever (manque d'enthousiasme, culture hiérarchique, peur du changement, baronnies…)
 
3. Comment trier et donner des priorités aux idées et contributions ?
 
Les idées recherchées peuvent sommairement se répartir au sein de 3 grandes catégories :
·       Idées locales, en général associées à des investissements faibles ou nuls
·       Idées transversales, nécessitant l'intervention de plusieurs entités internes et un processus d'incubation
·       Idées stratégiques, en général associées à des investissements lourds ou à des décisions qui engagent l'essence même de l'organisation
Plus que le recueil des idées, l’entreprise doit anticiper le traitement et se poser la question de l’évaluation des contributions, afin d’affecter des priorités aux contributions et ne pas se laisser noyer sous le flot. Elle veillera donc à définir au préalable le ou les circuits de décision suivant la nature des idées, le ou les décisionnaires, la partie de l'organisation concernée, l'investissement requis, etc. afin de faciliter le processus de décision.
 
4. Quels workflows ?
« Le cheminement d’une contribution comporte au minimum 4 grandes étapes : idée publiée, projet retenu pour approbation, projet documenté pour décision et enfin projet mis en œuvre. Le bon sens impose de procéder à une révision - jalon go / no-go - avant tout investissement significatif en temps ou en argent.
Loin de cette version minimale, le workflow peut prendre des formes plus riches au sein d’entreprises à l’organisation complexe ou régies par de fortes contraintes réglementaires (finance, secteur public, défense). Pour Motivation Factory, il est nécessaire que le workflow soit capable de s’adapter et évoluer en fonction des cas de figure rencontrés.
 
Surtout, chaque fois que la contribution change d’état et qu’elle progresse vers sa possible mise en oeuvre, il nous semble indispensable que l’outil de gestion du workflow en informe celui qui a soumis l’idée ».
 
5. Quelle reconnaissance ?
L’entreprise qui met en place une démarche participative attend des contributions spontanées. Elle souhaite également inciter un maximum de ses employés à participer. Pour Motivation Factory, il faut surtout éviter l’erreur qui consisterait à croire que la récompense induit la participation.
Notre position ferme sur le sujet : Il faut absolument une forme de reconnaissance symbolique, gratuite, parce qu'une partie non négligeable des participants répondra gratuitement, dans un esprit d'engagement au service d'autrui. Imposer un système de récompense matérielle sans prévoir la reconnaissance symbolique, c'est envoyer le message que vous prenez tous les participants pour des mercenaires, et au passage vous froissez la susceptibilité de ceux qui étaient animés par d'autres intentions.
 
6. Quelle animation ?
La mise en place d'une opération d'innovation participative est un projet vivant, puisqu'on gère une communauté d'êtres humains à travers des contenus. Pour s’assurer que l'opération prenne sa place, il faut donc constituer une structure d'animation en mode projet, qui va vérifier au fil de l'eau que toutes les étapes sont bien existantes, que le workflow n'est pas bloqué à un endroit ou à un autre, que les participants peu motivés initialement vont avoir une bonne raison de venir et de revenir sur le site. Il est nécessaire de proposer un contenu vivant, sous toutes ses formes : mise en avant de contenus ou d'individus, témoignages, défis, quizz...
 
7. Quelle interactivité ?
L’interactivité dépendra du niveau d'équipement en place dans l'organisation, de sa culture et de son histoire. La solution la plus basique consiste en la tenue de sessions physiques, avec saisie en ligne par un modérateur désigné, solution souvent adoptée dans un cadre multi-langue afin de maintenir un site de publication et de suivi d'idées homogène, dans une seule langue. Le modérateur sert alors aussi de traducteur.
 
L’entreprise peut aussi envisager des formulaires simples (de type "boîte à idées") ou autoriser l'ajout de commentaires et de notes (de type "j'aime" ou "+1" – en veillant à éviter les notes négatives qui ne prédisposent pas à un travail en équipe serein…), voire un pré-tri des idées à l'aide d'un vote collectif (version crowdsourcing).
Ceci marque le passage progressif du participatif - voie montante - au collaboratif, à savoir les échanges directs entre collaborateurs.
 
8. Quel pilotage ?
Motivation Factory est fermement convaincue qu'un outil ne peut et ne doit avoir qu'un rôle d'accompagnement et d'accélérateur. En revanche, l’entreprise doit absolument prévoir une structure de pilotage, qui pourra encadrer les développements successifs de la démarche. En effet, ce qui est obtenu à travers les opérations successives de collecte et de traitement d'idées, c'est une montée en puissance des usages collaboratifs dans l'organisation. Or, au fur et à mesure que les usages vont évoluer, de nouveaux besoins vont se faire jour, qu'il conviendra de traiter au mieux et en respectant les vitesses de progression différentes dans les multiples parties de l'organisation. Il est donc important de mettre en place une structure de pilotage ayant autorité pour engager la responsabilité des entités qui sont un facteur clé de succès dans la démarche.
 
9. Quelle communication interne ?
Pour créer une démarche d'engagement, il faut proposer un cadre dans lequel les participants se reconnaissent et acceptent de s'investir.
La communication interne ne requiert pas forcément de grands moyens mais nécessite une bonne perception des enjeux et de la culture, et une communication authentique s’appuyant sur un ton juste. Elle veillera donc à éviter les appels trop enthousiastes ou le ton forcé de certaines campagnes, et préfèrera jouer sur les ressorts traditionnels : esprit d'équipe, volonté de réussite...
 
10. Quelle implication des managers ?
Motivation Factory insiste sur la nécessité de ne pas oublier les managers. Très décriés ces dernières années, et souvent présentés comme des obstacles au changement, comme des freins à la collaboration, les échelons intermédiaires peuvent cependant devenir l'un des plus actifs moteurs de progrès dans votre organisation, à condition qu'ils se sentent au moins respectés par la démarche. De la mise en place de circuits locaux de décision jusqu'à des formes de reconnaissance symbolique collective, plusieurs voies sont possibles pour les impliquer et doivent être explorées.
 
11. Quelle suite pour les contributeurs les plus actifs et / ou pertinents ?
L'expérience montre qu'au sein de toute organisation d'une certaine taille (à partir de plusieurs centaines d'individus), on retrouve toujours un tout petit noyau de très forts contributeurs, animés à la fois par une créativité sans borne et par une volonté affirmée de faire bouger les choses. Ces forts contributeurs sont constants pratiquement quel que soit le sujet choisi. Ces individus "différents" laissent leur organisation de proximité rarement "indifférente" : rejet, ostracisme, ou au contraire valorisation. Avec un système adapté, on peut prévoir des parcours particuliers de formation, les exposer à des situations différentes, les faire vivre sur un réseau dédié. « Ils sont une richesse de votre organisation et il ne tient qu'à l’entreprise d'en faire une ressource canalisée vers l'amélioration générale plutôt qu’une source de confusion », précise Marc Devillard.
 
12. Quelle implication de la direction générale ?
Motivation Factory recommande une implication de la direction générale tôt et de façon visible, et surtout régulière : présence au lancement, messages réguliers en diffusion générale, prises de parole directes au sein des outils de collecte et de traitement d'idées, etc.
La direction montrera ainsi l’importance de l’initiative pour l’avenir de l’organisation. Elle évitera surtout de découvrir qu’elle a déjà été mise en place sans qu’elle en soit au courant. 
 
 
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